« Le changement, il n’aime pas ça. C’est difficile de l’amener à évoluer. De toute façon, il ne veut pas changer. »
Cette petite phrase, qui tombe souvent comme un diagnostic définitif, désigne celui qui questionne, ralentit, critique ou continue de travailler comme avant. Elle présente surtout un avantage : elle permet de situer le problème chez l’autre, et pas chez soi.
Si je n’arrive pas à le faire changer, c’est donc que ce n’est pas possible.
Pourtant, les recherches sur la résistance au changement montrent une réalité bien plus complexe. Elle ne relève pas uniquement d’un manque de bonne volonté ou d’une incapacité à évoluer. Elle peut traduire une inquiétude, la peur de perdre quelque chose qui nous tient à cœur, un sentiment d’injustice, un manque de moyens ou encore une alerte très concrète sur la faisabilité du projet.
Une personne peut d’ailleurs considérer qu’un changement est nécessaire tout en désapprouvant la manière dont il est mené.
Alors, plutôt que de chercher immédiatement à « lever les résistances », commençons par comprendre ce qu’elles nous disent.
1. Qu’est-ce que la personne qui freine face au changement pense perdre ?
Tout changement promet des bénéfices, mais entraîne aussi des pertes réelles ou anticipées : une habitude, une expertise reconnue, une autonomie, un statut, des relations ou simplement le sentiment de maîtriser son travail.
Les recherches de Samuelson et Zeckhauser sur le biais de statu quo montrent que nous avons tendance à privilégier une situation connue, même imparfaite. Les travaux de Kahneman et Tversky sur l’aversion aux pertes expliquent également qu’une perte potentielle pèse souvent davantage qu’un gain équivalent.
Enfin, selon la théorie de la conservation des ressources de Stevan Hobfoll, nous cherchons naturellement à préserver notre temps, notre énergie, nos compétences, notre statut et notre sécurité.
Apprentissage n°1 — Une résistance protège souvent quelque chose que j'ai à perdre.
Face au changement, nous évaluons souvent davantage ce que nous risquons de perdre que ce que nous pourrions gagner. Avant de chercher à convaincre par les bénéfices, il faut donc identifier et reconnaître les pertes réelles ou anticipées.s.
2. Quelle incertitude reste sans réponse ?
Lorsqu’un changement est annoncé, l’organisation communique sur ses objectifs. Les personnes concernées cherchent à ce moment là à comprendre ce qui va changer pour elles car elles souhaitent se sentir en SÉCURITÉ.
Les travaux de Shaul Oreg montrent que la résistance peut comporter une préférence pour les routines, une réaction émotionnelle, une focalisation sur les difficultés immédiates et une difficulté à modifier rapidement ses repères.
Mais la résistance n’est pas seulement une caractéristique individuelle. Elle dépend aussi du contexte, des expériences passées et de la manière dont le changement est conduit.
Apprentissage n°2 — Le manque de visibilité nourrit les résistances
Une personne ne résiste pas nécessairement au changement lui-même, mais à l’incertitude qu’il provoque. Lorsque les conséquences concrètes restent floues, le besoin de prévisibilité prend naturellement le dessus sur les bénéfices annoncés.
3. Sur quoi la personne peut-elle réellement agir ?
La résistance augmente lorsque les personnes ont le sentiment que tout est déjà décidé, mais qu’on leur demande malgré tout de « participer ».
Selon la théorie de l’autodétermination d’Edward Deci et Richard Ryan, l’autonomie constitue l’un de nos trois besoins psychologiques fondamentaux, avec la compétence et l’affiliation. Être autonome ne signifie pas pouvoir tout choisir, mais disposer d’une marge d’action réelle.
Les travaux fondateurs de Coch et French ont également montré que la participation à la mise en œuvre d’un changement pouvait réduire l’hostilité et favoriser son appropriation.
Apprentissage n°3 — L’adhésion dépend de la marge d’action réelle
Les personnes s’engagent plus facilement lorsqu’elles peuvent influencer concrètement la mise en œuvre du changement. Une participation sincère favorise l’appropriation ; une coconstruction de façade risque, au contraire, de renforcer la défiance.
4. La personne se sent-elle capable de réussir ?
Certaines résistances protègent moins une habitude qu’une image de soi.
Derrière « cet outil est inutile », il peut y avoir : « J’ai peur de ne pas savoir l’utiliser. » Derrière « l’ancienne méthode fonctionnait mieux » : « Mon expérience aura-t-elle encore de la valeur ? »
Le psychologue Albert Bandura appelle sentiment d’efficacité personnelle la croyance d’un individu dans sa capacité à réussir une action. Ce sentiment influence l’engagement, les efforts et la persévérance face aux difficultés.
Les recherches sur la préparation au changement montrent également que les personnes évaluent :
- si le changement est nécessaire ;
- si la solution paraît adaptée ;
- si les dirigeants la soutiennent ;
- si elles se sentent capables de la mettre en œuvre ;
- si elles peuvent en retirer un bénéfice.
Apprentissage n°4 — Refuser peut aussi masquer la peur de ne pas réussir
Certaines résistances protègent le sentiment de compétence. Une personne peut critiquer le changement parce qu’elle craint de ne pas maîtriser les nouvelles pratiques, de perdre la valeur de son expérience ou de ne pas disposer des moyens nécessaires pour réussir.
5. Qu’est-ce qui semble injuste ou incohérent ?
Une personne peut approuver la finalité d’un changement tout en rejetant la manière dont il est conduit.
La justice organisationnelle distinguent trois dimensions principales qui se rapportent à ce sujet :
- la justice distributive : les efforts et les bénéfices sont-ils équitablement répartis ?
- la justice procédurale : la décision a-t-elle été prise selon des règles claires ?
- la justice interactionnelle : les personnes sont-elles informées et traitées avec respect ?
Les travaux de Cohen-Charash et Spector montrent que la perception de justice influence notamment la confiance et l’engagement.
La notion de contrat psychologique, développée par Denise Rousseau, apporte un autre éclairage. Elle désigne les engagements implicites que le salarié pense avoir construits avec son organisation : reconnaissance, soutien, loyauté réciproque ou stabilité. Un changement peut être vécu comme une rupture de ce contrat, même si aucune règle juridique n’a été enfreinte.
Apprentissage n°5 — L’adhésion dépend autant du processus que de la décision
Un changement jugé nécessaire peut être rejeté lorsqu’il semble injuste ou incohérent. La répartition des efforts, la transparence des décisions, le respect des personnes et les expériences passées influencent directement la confiance accordée au projet.
6. Cette résistance révèle-t-elle un frein personnel ou un risque réel ?
Toute objection n’est pas nécessairement une résistance à combattre. Elle peut révéler une inquiétude personnelle, mais aussi un manque de moyens, une contradiction ou un risque opérationnel oublié.
La chercheuse Sharon Piderit distingue trois dimensions dans la réaction au changement : ce que la personne pense ; ce qu’elle ressent ; la manière dont elle agit.
Une personne peut donc soutenir l’objectif du changement, redouter ses conséquences et contester sa mise en œuvre. Cette ambivalence n’est pas une incohérence.
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent également l’importance de pouvoir poser une question, reconnaître une difficulté ou signaler un risque sans craindre d’être sanctionné.
Une équipe qui ne formule aucune objection n’est pas forcément convaincue. Elle a peut-être simplement compris qu’il valait mieux se taire.
Apprentissage n°6 — Une résistance peut améliorer le projet
Toute objection n’est pas un frein à éliminer. Elle peut révéler une inquiétude personnelle, mais aussi une contradiction, un risque opérationnel ou une réalité du terrain mal anticipée. La résistance devient utile lorsqu’elle peut être exprimée, précisée et examinée.
En conclusion : la résistance n’est pas toujours là où nous le pensons.
Qualifier une personne de « résistante au changement » est tentant, car cela donne une explication simple à une situation complexe. Mais cette étiquette risque surtout de refermer le dialogue avant même d’avoir compris ce qui se joue.
Derrière une résistance peuvent se cacher la peur de perdre un repère, un manque de visibilité, une faible marge d’action, un doute sur ses capacités, un sentiment d’injustice ou encore une alerte pertinente sur le projet.
Cela ne signifie pas que toutes les objections sont fondées, que les personnes vont être honnêtes avec leurs sentiments ni qu’il faut renoncer à décider. Comprendre n’est pas céder. C’est faire la différence entre ce qui doit être expliqué, sécurisé, accompagné, ajusté… et ce qui doit finalement être tranché et assumé.
Alors la prochaine fois que vous penserez : « Cette personne est résistante à tout changement », je vous invite à déplacer votre regard en vous demandant : « À quoi résiste-t-elle réellement, et qu’est-ce que cette résistance peut nous apprendre ? »
Car la réussite d’un changement ne dépend pas seulement de la capacité des collaborateurs à évoluer. Elle dépend aussi de notre capacité à écouter, questionner et ajuster la manière dont nous les accompagnons.