"Ils ne veulent plus travailler."
"Ils ne comprennent pas ce que c'est que l'engagement."
"Ils ne respectent plus la hiérarchie."
"Je crois que l'on ne se comprend pas"
Combien de fois avons-nous entendu ces phrases dans les entreprises ?
À l'inverse, combien de jeunes collaborateurs pensent que leurs managers sont "déconnectés", "rigides" ou "obsédés par le présentéisme" ?
Nos façons de travailler sont influencées par notre histoire, notre époque et les événements qui nous ont construits. Comprendre une génération ne consiste pas à la mettre dans une case, mais à mieux décoder son fonctionnement. c'est ce que nous avons déjà fait pour la génération Z et Y.
Aujourd'hui, je vous propose de partir à la découverte de la génération X, celle avec qui les tensions inter générationnelles se font le plus sentir.
Qui est la génération X ?
Née entre 1965 et 1980 (les dates peuvent légèrement varier selon les études), la génération X a grandi dans un monde qui changeait rapidement.
Elle a connu : la télévision à trois chaînes, le téléphone à cadran puis le Minitel, les premières consoles de jeux, les cassettes audio, les premiers ordinateurs personnels, les débuts d'Internet.
Elle a surtout vécu plusieurs grands bouleversements : les conséquences de Mai 68, les crises pétrolières, la montée du chômage, la chute du mur de Berlin (1989) et l'accélération de la mondialisation et de l'innovation !
Chute du mur de Berlin - 1989
Contrairement aux générations suivantes, elle a connu un monde avant et après le numérique. Cette double culture constitue encore aujourd'hui l'une de ses plus grandes forces, c'est à ce moment là que l'on peut parler d'EXPÉRIENCE.
Une génération façonnée par l'incertitude.
Les Baby-Boomers (les parents de la génération X) ont grandi dans une période de croissance. La génération X entre quand à elle dans la vie active au moment où le chômage explose.
Pour beaucoup, un message revient durant toute leur enfance :
"Travaille bien à l'école si tu veux avoir un métier."
L'emploi devient alors un symbole de sécurité. Cette génération apprend rapidement que rien n'est acquis et a plusieurs valeurs fortes qui la définit. Elle valorise le gout de l'effort au travail, développe une forte autonomie, elle préfère les solutions concrètes et pragmatiques et apprécie que les décisions soient portées et cohérentes.
Le rapport au travail des générations X
La génération X est qualifiée de génération "charnière". Elle a connu un monde du travail qui diffère du notre. Avec un management hiérarchique important, puis l'arrivée du management participatif, la révolution numérique à ces débuts et aujourd'hui l'intelligence artificielle.
Elle s'est adaptée plusieurs fois et continue à le faire, même si en fin de carrrière cela devient plus difficile. Au regard de son âge et de son expérience, la génération X souhaite être reconnue pour son expertise, disposer d'une forme d'autonomie, évoluer dans un environnement stable et trouver progressivement une meilleure qualité de vie.
Contrairement à certaines idées reçues, cette génération ne recherche pas uniquement la réussite professionnelle. Beaucoup ont connu le stress, les restructurations ou les plans sociaux et accordent aujourd'hui davantage d'importance à la qualité de vie.
Pourquoi les incompréhensions existent-elles avec les plus jeunes ?
Lorsqu'un manager de la génération X échange avec un collaborateur de la génération Z, chacun interprète parfois les comportements de l'autre avec ses propres références.
Le gen X peut penser :
- "Il manque d'engagement."
- "Il veut tout, tout de suite."
Le gen Z peut penser :
- "Pourquoi faut-il toujours faire comme avant ?"
- "Pourquoi rester tard si le travail est terminé ?"
Ni l'un ni l'autre n'a totalement tort. Ils répondent simplement à des modèles de réussite différents.
L'un a appris que la fidélité à une entreprise protégeait sa carrière. L'autre évolue dans un monde où les métiers changent rapidement et où l'employabilité compte parfois davantage que l'ancienneté.
Cela ne veut pas dire que l'on ne peut pas s'entendre.
Au-delà des générations : une question de maturité relationnelle
Si les différences entre générations existent, elles ne suffisent pas à expliquer les comportements au travail. Un autre facteur est tout aussi déterminant existe : le niveau de maturité relationnelle. Dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, Stephen Covey, distingue trois grands stades d'évolution qui éclairent particulièrement les relations professionnelles.
- Le modèle dépendant : la personne attend des autres qu'ils décident, protègent ou résolvent les difficultés. Elle recherche un cadre fort, des consignes précises et attribue souvent la responsabilité de ses réussites ou de ses échecs à son environnement. Dans une équipe, cela peut se traduire par un besoin important de validation ou de contrôle.
- Le modèle indépendant : la personne développe son autonomie, prend des initiatives et assume ses responsabilités. Elle cherche à maîtriser son travail, à décider par elle-même et valorise sa liberté d'action. C'est souvent le stade auquel sont encouragés les managers et les experts. Cependant, une indépendance excessive peut parfois conduire à l'isolement ou à une moindre coopération.
- Le modèle interdépendant : il représente un niveau de maturité supérieur. La personne reste autonome tout en reconnaissant que les meilleures performances naissent de la coopération. Elle sait demander de l'aide, partager ses connaissances, construire des solutions collectives et rechercher le bénéfice mutuel. Dans un contexte où les organisations doivent innover et s'adapter rapidement, c'est cette capacité à conjuguer autonomie et intelligence collective qui devient un véritable avantage concurrentiel.
Le management intergénérationnel ne consiste donc pas seulement à faire travailler ensemble des personnes d'âges différents. Il consiste surtout à accompagner chacun vers davantage d'interdépendance : passer du « j'attends que l'on fasse pour moi », au « je peux agir », puis au « nous réussirons mieux ensemble ». C'est souvent à ce niveau que les différences de générations cessent d'être un frein pour devenir une véritable richesse.
Vers une nouvelle façon de voir les différences entre générations
Les recherches récentes montrent que les différences entre individus sont souvent plus importantes que les différences entre générations. Autrement dit, il est plus utile de s'intéresser aux besoins de chacun qu'à son année de naissance !
Quelques bonnes pratiques peuvent aider à cela. Comme éviter les stéréotypes ou les jugements hatifs, essayer de remettre en perspective l'individu avec ses attentes, comprendre que chacun a à apprendre de l'autre dans un sens ou dans un autre. Et que la maturité ultime réside dans cela.
Le véritable enjeu n'est pas de faire disparaître les différences. C'est de les transformer en richesse collective.
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